¿Cómo empezó?
Allá por el 2015, India había logrado un progreso sustancial en la expansión del acceso a la electricidad en todo el país. Sin embargo, muchos hogares aún vivían en la oscuridad llegado el atardecer, las personas jóvenes tenían dificultad para estudiar, las familias dependían de lámparas de queroseno peligrosas y las clínicas rurales operaban sin un suministro de energía fiable. La electricidad es la base del progreso, pero millones seguían excluidos de esta.
El Censo del 2011 reveló que tan solo el 55.3% de los hogares rurales tenía acceso a la electricidad en comparación con el 92.7% de los hogares urbanos. En Rajasthan, un estado con una población predominantemente rural, el suministro de energía estaba lejos de ser fiable.
Bindi International se fundó bajo una simple creencia: para que el desarrollo tenga raíces, las comunidades primero necesitan energía sostenible, y las mujeres deben estar en el centro de ese cambio. "Queríamos derrumbar la noción de que la tecnología es solo para ciudades y graduados universitarios, y en su lugar ponerla en manos de mujeres rurales" , dice Harsh Tiwari, Director de Bindi International y participante de la Aceleradora de Liderazgo de la Acumen Academy en 2023.
A través de fondos de donantes y de la RSE1 , la organización comenzó proporcionando sistemas de iluminación de 40 voltios para el hogar, para que las familias ya no sufrieran la falta de electricidad ni dependieran del queroseno. Pero la misión no se centraba solo en la electricidad. La capacitación de mujeres como ingenieras solares creó un tipo diferente de impacto psicológico: cuando una mujer regresaba a casa y electrificaba su aldea, la gente comenzaba a escuchar su voz de una forma distinta. Como dice Harsh, “Al ella controlar la luz, también ha adquirido la potestad para vocalizar lo que necesita hacerse por su familia o comunidad”.
La electrificación fue el punto de entrada, un hito logrado al ver a las comunidades aprovechar los beneficios de una red eléctrica constante.
1 La RSE (Responsabilidad Social Empresarial) se refiere a las empresas que financian o apoyan iniciativas sociales y ambientales como parte de su responsabilidad hacia la sociedad.
La demanda comunitaria generó una nueva oportunidad
El programa de electrificación financiado por entes donantes logró su objetivo principal, pero el éxito generó algo inesperado. "Las mujeres ingenieras que habíamos capacitado y las mujeres de las casas que electrificamos vinieron y nos dijeron que querían entender cómo podría usarse esta tecnología para mejorar sus medios de vida", recuerda Harsh Tiwari. No estaban pidiendo más electrificación. Estaban pidiendo herramientas solares tales como bombas solares, refrigeradores y microredes para sus actividades de sustento, que incluyen la producción de papad, la cestería, los atta chakkis2, el secado de alimentation, la refrigeración y la agricultura.
Aunque estas herramientas "aspiracionales" tenían la capacidad de transformar la economía doméstica, estaban fuera del alcance del modelo filantrópico de Bindi. Sus donantes priorizaron principalmente la amplitud: electrificar la mayor cantidad de comunidades posible. En contraste, su comunidad quería profundidad: herramientas que pudieran dar energía a sus medios de vida. Entonces, se creó una tensión importante entre el modelo impulsado por donantes de Bindi y lo que su clientela realmente valoraba.
Con el compromiso de responder a tales necesidades, Bindi se propuso explorar un nuevo modelo de negocio y operación que pudiera crecer directamente a partir de lo que la comunidad había solicitado.
2Atta chakki se refiere a un pequeño molino de harina que se utiliza para moler trigo integral (y otros cereales) y obtener atta fresca (harina integral).
Poniendo a prueba la demanda y lanzamiento de un negocio con fines de lucro
Para avanzar, Bindi necesitaba poner a prueba si el interés que se pedía podría traducirse en un mercado viable. Se realizaron encuestas a través de sus ingenieras, mujeres de la comunidad y ONGs asociadas, que revelaron que alrededor del 60% de las personas en las comunidades estaban dispuestas a pagar por productos solares "aspiracionales". "Y ahí es donde Bindi decidió que podíamos pasar de un programa de donaciones y filantrópico a un modelo más enfocado en forma de empresa", dijo Harsh.
Con esta validación, Bindi comenzó a probar productos "aspiracionales", incluyendo bombas de agua, unidades de refrigeración, microredes e incluso bicicletas eléctricas con estaciones de carga. Consideraron los ingresos estacionales de su clientela objetivo, por lo que introdujeron un modelo de cuotas mensuales equitativas (EMI por sus siglas en inglés) para adaptarse a estas realidades. Inicialmente, Bindi utilizó su propio fondo interno (un fondo de reserva construido a partir de subvenciones anteriores y ahorros) para cubrir los costos iniciales. Un grupo de ingenieras de confianza se encargó de las ventas y el servicio, generando confianza. Los pagos a veces eran lentos, pero una vez que las familias se comprometían, cumplían consistentemente. Esta confianza le dio a Bindi la seguridad para poner a prueba un modelo de ingresos, sabiendo que el riesgo de incumplimiento era bajo.
En 2020, crearon una rama con fines de lucro junto a su organización sin fines de lucro. Con el apoyo de la Aceleradora de Liderazgo de Acumen, aprendieron a operacionalizar esta estructura, asegurando la confianza de la comunidad mientras escalaban productos de manera sostenible.
Bindi recibió señales claras por parte de las comunidades de que estaban listas para invertir en soluciones de sustento. Esto creó la oportunidad de ir más allá de lo que hace una organización sin fines de lucro y diseñar un modelo empresarial sostenible que generará impacto.
Reflexiona sobre toda suposición que puedas haber hecho sobre lo que valora tu clientela y por lo que está dispuesta a pagar. Quizás experimentaste un momento en el que la comunidad a la que sirves señaló su disposición a pagar por más.
¿Cómo mantienes tu disposición y buscas señales sobre lo que realmente valora tu comunidad?
Modelo de negocio y modelo de ingresos
El modelo de Bindi se centra en capacitar a mujeres para asumir dos principales roles: “Ingenieras Solares” y “Sakhis solares”.
Las ingenieras solares son mujeres que viven en los pueblos y se encargan del mantenimiento de los sistemas básicos de iluminación doméstica. Se ocupan de las reparaciones rutinarias y son el punto de contacto local para estos sistemas.
Las Sakhis solares son mujeres emprendedoras que trabajan en diferentes pueblos para vender productos solares más grandes y aspiracionales (como bombas solares, secadores y refrigeradores). Ellas se centran en las ventas, la coordinación con la clientela, y el servicio de asistencia posventa.
Las mujeres pueden cambiar/alternar entre los roles de ingeniera solar y Sakhi solar según su capacidad de movilidad, intereses y objetivos. Juntas, estas mujeres se aseguran de que los sistemas energéticos sigan funcionando, a la vez que las comunidades acceden a productos solares que les ayudan a subsistir. Su presencia local genera confianza, mantiene los sistemas en funcionamiento y refuerza el reembolso.
La rama sin fines de lucro de Bindi, la Asociación Internacional EMPBindi, utiliza fondos de entes donantes y de responsabilidad social corporativa para cubrir la electrificación básica de los hogares y para capacitar a las ingenieras y a las Sakhis solares.
La rama con fines de lucro, B. Bindi Pvt. Ltd., obtiene o produce herramientas de medios de vida aspiracionales (como bombas solares, refrigeradores y microredes) ya sea internamente o a través de alianzas con organizaciones que deseen trabajar en áreas rurales y con mujeres, a menudo organizaciones de la red Acumen dispuestas a compartir planos técnicos y ayudar a capacitar a mujeres.
Las Sakhis solares, y a veces las ingenieras solares, venden estos productos aspiracionales a los grupos de autoayuda (SHG por sus siglas en inglés), personas agricultoras, y microempresas locales para actividades de subsistencia. Los productos aspiracionales se ofrecen con cuotas mensuales ajustadas a los flujos de caja estacionales. Las ingenieras y las Sakhis solares se encargan conjuntamente de las ventas de última milla, la coordinación de la instalación y el mantenimiento y la reparación continuos.
Impacto de los ingresos: A diferencia de los fondos filantrópicos, que impulsaban la amplitud (nuevas comunidades), los ingresos han permitido a Bindi profundizar su impacto donde ya existía demanda. El modelo asegura que las solicitudes de la comunidad para productos aspiracionales se satisfagan de manera sostenible.
División de ingresos: Actualmente, alrededor del 80% del financiamiento de Bindi proviene de personas donantes, con un 18-20% generado a través de ingresos. Su objetivo es alcanzar un modelo equilibrado del 50/50, asegurando resiliencia y un crecimiento liderado por la comunidad.
Desafíos clave
Cambio psicológico y filosófico
Pasar de un modelo dependiente de fuentes filantrópicas a uno generador de ingresos requirió un cambio de mentalidad no muy bien acogido por todas las personas socias. Muchas personas que habían dependido durante mucho tiempo de fondos de donantes, se sintieron incómodas con lo que veían como un enfoque "transaccional". Cobrar dinero a las personas de la comunidad parecía estar en desacuerdo con su ética de servicio.
Harsh y su equipo imaginaron un modelo impulsado por la empresa, uno que requería cadenas de suministro, marketing, logística y soporte postventa. Pero mientras se enfocaban en la profundidad, ayudando a las comunidades a invertir en productos que mejoraran los medios de vida, algunas personas socias preferían quedarse con la amplitud, expandiéndose a través de programas respaldados por donantes. Estas diferencias filosóficas llevaron a conflictos.
Llegado el momento Bindi eligió colaborar con nuevas personas socias con mentalidades más emprendedoras, dejando claro que el desarrollo sostenible requería combinar enfoques sociales y económicos.
La clientela define el valor
Bindi asumió que la disposición de la comunidad a pagar (el 60% dijo que sí en encuestas) no generaría problemas a la hora de traducirse en ventas. La realidad fue que entrar en un mercado comercial significó competir con alternativas más baratas.
Después de años de trabajo filantrópico, el equipo tenía un enfoque de “la calidad ante todo”. Por ejemplo, insistían en suministrar cables de grado industrial incluso cuando las familias decían que preferían versiones locales más baratas que satisfacían sus necesidades. Lo que Bindi veía como “de calidad inferior” era, para la clientela, adecuado para su propósito.
La misma fricción apareció en la entrega. Bajo un punto de vista filantrópico, se consideraba aceptable el enviar productos con dos meses de retraso. Al desempeñarse como un negocio, las familias perdían interés o gastaban el dinero en otra cosa si un pedido no se entregaba en diez días. Luego tuvo que replantearse toda la cadena de suministro.
La lección fue una cura de humildad: en el mercado, el valor no lo definen quienes proveen, sino lo que la clientela esté dispuesta a pagar y cuándo. Para adaptarse, Bindi capacitó nuevamente a su equipo de cadena de suministro con apoyo externo, agilizó los tiempos de entrega de meses a días y aprendió a equilibrar la asequibilidad con la fiabilidad.
No persigas cada idea
El punto fuerte de Bindi siempre había sido su capacidad de escuchar atentamente antes de pasar al diseño de soluciones. Pero cuando el equipo escuchó repetidamente que las mujeres enfrentaban desafíos de movilidad, se lanzaron de una a la movilidad eléctrica sin detenerse a hacerse preguntas más a fondo.
Tras ocho meses de desarrollo, la prueba de la bicicleta eléctrica fracasó casi de inmediato. Las bicicletas eran pesadas, culturalmente inadecuadas y no parecían confiables para las mismas mujeres a las que estaban destinadas a potenciar. Como recuerda Harsh, “Nos habíamos desviado de lo que hacíamos bien, y la comunidad nos enseñó muy rápidamente que esto no funcionaría”.
La experiencia le recordó al equipo que no todos los problemas necesitan su solución. Su ventaja comparativa residía en productos energéticos de confianza para la comunidad, no en abordar cada nuevo problema que surgiera.
Cuando Bindi pasó de encuestas a ventas, descubrieron que "valor" significaba algo diferente para las familias en comparación con aquello que el equipo había asumido. No se trataba del mejor cable o el producto más fuerte, sino de lo que encajaba en las necesidades, presupuestos y tiempos de las personas.
Reflexiona sobre tu trabajo: ¿podría haber una brecha entre lo que crees que es más importante y lo que tu cliente realmente valora?
El impacto
Para Bindi, el impacto iba más allá de los números de hogares electrificados y los informes para donantes. El cambio permitió a la organización reaccionar proactivamente ante las necesidades de la comunidad, mientras apoyan el crecimiento de medios de vida rurales sostenibles.
Entre 2015 y 2025, Bindi (en colaboración con 41 organizaciones aliadas en más de 19 estados) electrificaron más de 7.300 hogares en más de 746 aldeas. Durante este periodo, el programa formó y contrató a 214 ingenieras solares y 624 Sakhis solares, y estableció 51 talleres electrónicos rurales (REW por sus siglas en inglés). Estos centros locales permiten a las ingenieras solares prestar servicios continuos de reparación, mantenimiento y resolución de problemas, lo que garantiza la fiabilidad del sistema mucho tiempo después de su instalación.
Además de la electrificación básica, Bindi International ha vendido cerca de 7.900 productos solares, expandiendo el acceso a una energía limpia y asequible. El programa también generó importantes oportunidades económicas: las ingenieras solares generaron promedios de ingresos mensuales de 5500 rupias por trabajos de mantenimiento y servicio, mientras que las Sakhis solares con mejor rendimiento ganaron entre 6.000 y 8.500 rupias al mes, lo que contribuyó a los ingresos familiares y promovió la independencia financiera de las mujeres en las comunidades rurales.
En conjunto, se prevé que estas iniciativas eviten la emisión de casi 4650 toneladas de CO2 a lo largo de la vida útil de los sistemas.
Lecciones de la evolución de Bindi
Como nos recuerda Harsh, el cambio duradero proviene de tres cuestiones:
Comprensión profunda de la comunidad
Conocer el contexto local te permite conectar de manera significativa con las personas y obtener aprendizajes reales sobre dónde y por qué un producto o programa puede, o no, funcionar.
Colaboración estratégica
Alíate con organizaciones que ya están desarrollando productos enfocados en la comunidad, ya que aportan una valiosa experiencia en diseño de productos e implementación, ayudando a implementar la intención social a soluciones prácticas y con capacidad de escalar.
Diálogo genuino
"Tienes que preguntarles realmente, ¿de verdad quieren hacer esto? ¿Entienden lo que implica?" enfatiza Harsh. Ser transparente sobre las expectativas y los desafíos asegura que la participación sea contrastada y voluntaria, no impuesta. De lo contrario, como advierte Harsh, "corres el riesgo de convertirte en una carga en lugar de un apoyo".
→ La trayectoria de Bindi nos recuerda a las personas emprendedoras sociales que los modelos de negocio no son imposibles de cambiar. El escuchar a las comunidades puede inspirar los cambios necesarios para lograr un impacto sostenible.
Conclusiones clave
Las comunidades a las que sirves pueden estar listas para apreciar nuevos desarrollos mayores que aquellos que solamente pueda aportar una organización sin fines de lucro; podrían estar dispuestas y con ganas por pagar por productos o servicios que mejoren sus medios de vida.
Los ingresos son más que finanzas, generan la libertad para profundizar, invertir en ecosistemas y buscar el impacto que consideres de mayor importancia.
En el mercado, el valor no se define por lo que ofreces, sino por lo que la clientela elige pagar y cuándo.
Mantente cerca de tus fortalezas y no intentes resolver cada problema solo porque exista necesidad.