Cómo empezó
En Nigeria, los pequeños productores cultivan más del 80% de los alimentos del país, pero sólo el 7% recibe alguna ayuda formal. La mayoría se basa en conocimientos tradicionales o conjeturas para decidir qué plantar, cómo cultivarlo y dónde venderlo. Sin acceso a un buen asesoramiento, mercados o almacenamiento, a menudo pierden entre el 40% y el 60% de su cosecha.
Las cosechas se mantienen bajas, los ingresos se mantienen bajos y el ciclo se repite. Kitovu se creó para romper este ciclo.
Lanzada en 2019 con un equipo de tres personas, la empresa se propuso ayudar a las personas agricultoras a cultivar más, desperdiciar menos y ganar más dándoles acceso a los insumos (herramientas, datos, almacenamiento y acceso al mercado) que necesitan.
Pero Kitovu no tardó en darse cuenta de que la mayoría de las personas agricultoras no podían permitirse pagar servicios puntuales. Así que el equipo cambió su enfoque. En lugar de vender los servicios por separado, los agruparon. Las personas agricultoras reciben insumos como semillas y fertilizantes junto con el asesoramiento de personas expertas, pueden almacenar sus cosechas en las instalaciones de Kitovu e incluso utilizar esos productos almacenados como garantía para acceder a financiación. Kitovu también ayuda a las personas agricultoras a vender a compradores y gana una pequeña comisión por cada venta.
Este modelo de apoyo integral generaba más valor para las personas agricultoras y requería un equipo mayor para realizarlo. A medida que crecía la demanda, Kitovu incorporó personal de campo, especialistas en cultivos y apoyo operativo para llegar a más agricultores en más regiones. Hoy, Kitovu cuenta con un equipo de 27 personas que realizan el trabajo adaptativo en toda Nigeria.
Kitovu tiene dos tipos básicos de equipos:
Para mantenerse ágil y centrada en la persona agricultora, la empresa utiliza una estructura semiplana.
"Una de las cosas que más me preocupan es la burocracia", dice Emeka, fundador de la empresa. "Quiero poder hacer las cosas sin tener cadenas de comunicación, porque creo que se pierden muchas cosas en la transmisión".
Esa filosofía se refleja en la estructura actual de Kitovu.
Kitovu tiene dos tipos básicos de equipos:
Equipos de productos centrados en áreas de negocio clave como el apoyo a las personas agricultoras, los productos básicos B2B y las ventas directas a la clientela. Cada equipo está dirigido por una persona que está al mando y que depende de la persona Directora de Operaciones.
Los equipos interfuncionales incluyen departamentos como finanzas, tecnología, marketing, operaciones y agronomía. Estos equipos prestan apoyo a toda la organización y dependen de la persona Directora de Operaciones o de la persona Consejera Delegada.
Esta estructura híbrida ayuda a Kitovu a mantenerse ágil, receptiva y en concordancia con su objetivo de crear innovaciones centradas en que el agricultor pueda prosperar.
¿Cómo está estructurado actualmente tu equipo?
¿Tu configuración te ayuda o te impide responder a tu objetivo?
Reconociendo la necesidad de estructura
La filosofía de liderazgo de Emeka comenzó con una idea sencilla: construir un entorno de trabajo divertido y acogedor que atraiga a personas realmente apasionadas por la misión.
"Cuando algo te apasiona, automáticamente te comprometes con ello", explicó.
Al principio, con un equipo pequeño y motivado, esa creencia era cierta. La energía era alta y todas las personas deseaban contribuir. Pero a medida que el equipo crecía, empezaron a aparecer problemas. Algunas personas tenían más peso que otras, no se hacía un seguimiento del desempeño y los circuitos informales de retroalimentación eran insuficientes.
El equipo trabajaba duro, se fijaban metas ambiciosas, pero los resultados no reflejaban el esfuerzo. Él reconoce que, aunque hacían muchas cosas, en realidad nada daba resultado. Y empezó a darse cuenta de los límites de la pasión por sí sola. Se dio cuenta de que la pasión desenfrenada podía arruinarlo todo.
Una situación lo demostró claramente. El equipo de siete personas se había propuesto crear una red de personas agricultoras. Para finales de año, habían completado el trabajo, pero las personas agricultoras incorporadas se encontraban dispersas en distintas regiones y cadenas de valor, muchas de las cuales no encajaban en la estrategia de Kitovu de dar prioridad al mercado1. Algunas estaban situadas en lugares que la empresa no podía atender eficazmente.
Cada persona había adoptado su propio enfoque, y la falta de alineación hizo que el esfuerzo resultara ineficaz. Él reflexiona que faltaba coherencia y alineación en torno a un objetivo único. Esa experiencia fue un punto de inflexión. Emeka se dio cuenta de que, sin una estructura, la organización corría el riesgo de desmoronarse. La pasión era importante, pero debía ir acompañada de claridad, enfoque y una ejecución coordinada. Al reflexionar sobre un podcast de Dil Leon, lo expresó de manera sencilla:
"A veces, cuando intentas dirigir una empresa, es como si cogieras un autobús. Como persona fundadora, eres responsable de subir al autobús a las personas adecuadas y de decidir adónde va el autobús. Si das rienda suelta, sin estructura ni organización, puede que haya gente en el autobús que quiera ir en distintas direcciones".
Ahora veía que un sistema formal de desempeño no sólo era útil. Era esencial.
1 Una estrategia que dé prioridad al mercado significa empezar con la demanda confirmada de las personas compradoras y luego organizar a las personas agricultoras para que cultiven exactamente lo que el mercado necesita.
¿Están alineados los esfuerzos de tu equipo con tu estrategia?
¿Qué te ayudaría a ver con más claridad un sistema de desempeño?
Superar los retos de la implementación
Cuando Emeka introdujo por primera vez un sistema de gestión del desempeño en Kitovu, no fue bien recibido y la resistencia fue constante. Y no vino de una sola parte del equipo. Venía de todas partes.
Las personas con mejor desempeño se encontraban entre las más críticas. Muchas de ellas sentían que ya estaban obteniendo resultados y no veían el sentido de asistir a las reuniones de seguimiento ni de enviar los informes de avance. "Estoy haciendo mi trabajo", era el comentario más común. A los equipos de campo, especialmente a los que trabajaban en el área de materias primas y abastecimiento, les resultaba difícil integrar el nuevo sistema en sus rutinas de ritmo acelerado. Les parecía innecesario y fuera de sintonía con su forma de operar.
Además, el sistema exigía un cambio en su manera de trabajar. Se introdujo más documentación, más estructura y expectativas más claras. Para algunos, significó cambiar rutinas a las que se habían acostumbrado. En general, la idea de trabajar de una manera más definida y visible generaba incomodidad.
Emeka intentó diferentes enfoques para poner en marcha el sistema. Primero, probaron herramientas de seguimiento sencillas, como hojas de cálculo compartidas. Luego, utilizaron una aplicación en la que los integrantes del equipo podían registrar sus actividades en tiempo real. Pero nada de eso funcionó. El equipo no se comprometía con las herramientas y la resistencia continuaba.
Hacer suyo el sistema
Para Emeka, crear un sistema de desempeño no consistía sólo en establecer normas, sino también en generar confianza. Y eso significaba escuchar, adaptarse y dejar espacio para que la gente diera forma al sistema con él.
"Como fundador, no puedes limitarte a pensar: 'Como yo he diseñado este proceso, todo el mundo debería seguirlo'. No siempre funciona así", explica Emeka. "Tienes que conectar con tu equipo, no para descartar lo que dicen, sino para entender qué es lo que puede estar bloqueándoles en el sistema. Así es como se construye algo mejor que sigue cumpliendo su objetivo, a la vez que se les da flexibilidad para hacer lo que necesitan".
Al tratar el sistema de desempeño como una herramienta compartida y no como un mandato impuesto de arriba hacia abajo, Emeka ayudó al equipo a sentirse cocreador. Y cuando las personas se sienten responsables, se comprometen.
Vincúlalo a la misión y los valores
En Kitovu, la gestión del desempeño no era sólo una herramienta, sino un reflejo de sus valores. La misión de Kitovu implica el cambio de sistemas, ya que es una empresa enorme y compleja. Ese nivel de transformación no podía depender de heroicidades individuales o de una coordinación informal. Necesitaba sistemas.
Como le dijo Emeka a su equipo, "hacen falta sistemas para organizar los procesos. No se trata de ti. No se trata de mí. Tienes que construir una organización que pueda funcionar estés o no estés".
La cultura de Kitovu se basa en cinco valores fundamentales: servicio, agencia, lealtad, urgencia y tenacidad. Emeka utilizó estos valores para justificar la importancia del sistema.
Si la urgencia formaba parte de la cultura, tenía que ser visible en el modo en cómo las personas se presentaban, establecían prioridades y ejecutaban, no sólo en lo apasionados que se sentían. Si la lealtad y la agencia importan, entonces las personas necesitan contribuir a algo más grande que sí mismas, de forma que sea detectable y transferible.
"Sé que amas esta organización y lo que estás haciendo", dijo, "pero necesitas construir un sistema tal que, incluso si ejerces otra función, alguien más pueda entrar y no tener que empezar de cero".
Al vincular el sistema de gestión del desempeño del equipo tanto a la visión como a los valores, Emeka cambió la narrativa: no se trataba de un sistema rígido impuesto desde arriba. Se trataba de un elemento facilitador: una forma de aumentar la excelencia, proteger la cultura y construir una organización que pueda perdurar con escalabilidad.
Ese encuadre ayudó a que el mensaje arraigara. Poco a poco, la resistencia dio paso a la participación. El sistema no era perfecto, pero empezaba a parecer algo a lo que el equipo podía moldear y que, a su vez, podía moldearlos.
¿Cuáles son los mayores puntos de fricción de tu equipo?
¿Podría la cocreación de tus sistemas ayudar a vencer la resistencia?
El sistema de desempeño de Kitovu en la actualidad
Kitovu no acertó con la gestión del desempeño a la primera. Al principio, el equipo implantó los OKR2 de la forma tradicional: objetivos de arriba hacia abajo, compartidos por toda la empresa, con la expectativa de que la gente los ejecutara. Pero algo no encajaba.
"Dijimos, vamos a hacer OKR... así es como funcionan los OKR, y eso fue todo", explica Emeka. "Al fin y al cabo, la gente se fijaba objetivos, pero no estaba conectada con ellos. No había sentido de propiedad".
El sistema era abrumador. Los objetivos parecían impuestos. Muchos objetivos fundamentales se quedaron sin cumplir.
El cambio llegó cuando me di cuenta de algo: si quieres que la gente se comprometa con unos objetivos, tienen que ayudar a definirlos.
2 Objetivos y Resultados Clave OKR (según sus siglas en inglés ) es un marco de fijación de objetivos que se utiliza para definir objetivos claros y resultados mensurables con el fin de realizar un seguimiento de los avances e impulsar la alineación organizativa.
Un cambio hacia la fijación de objetivos desde la base
Kitovu adoptó un enfoque desde la base. Ahora, el año comienza con un retiro estratégico. El trayecto establece la dirección general, definiendo los objetivos, el por qué y el dónde. A partir de ahí, los equipos de producción traducen esa visión en sus propios OKR, que luego se desglosan por departamentos y personas.
"Cuando la gente da forma a los objetivos, luchan por ellos", afirma Emeka.
Este cambio generó claridad. Les dio a las personas una perspectiva que abarcaba desde los objetivos de la empresa a largo plazo hasta las pequeñas tareas que realizaban cada día. Y generó sentido de propiedad. Ya no tenía la sensación de estar ejecutando el plan de otra persona. Lo impulsan ellos mismos.
Un enfoque de arriba hacia abajo frente a uno de abajo hacia arriba en la gestión del desempeño:
Los componentes clave del sistema de gestión del desempeño de Kitovu
El año comienza con un retiro en el que todo el equipo se reúne para reflexionar y reajustarse. La alta dirección establece la dirección estratégica; los equipos la desglosan en objetivos concretos a nivel de producto.
Los objetivos se desglosan desde tareas anuales a trimestrales, mensuales, semanales e incluso diarias. Las misiones y los objetivos se asignan a las personas mediante el modelo RACI (que asigna a las personas una tarea en función de si son Responsables, Contables, Consultados o Informados) para clarificar la responsabilidad. Todo el mundo sabe a quién pertenece cada cosa.
El desempeño se controla mediante revisiones por niveles:
Las reuniones diarias de cada equipo mantienen a los equipos unidos y centrados.
Los controles semanales ayudan a la persona líder del equipo a detectar los bloqueos y a corregir el rumbo.
Los informes mensuales reflejan lo que funciona y lo que necesita apoyo en el trabajo adaptativo.
Revisiones trimestrales para evaluar el progreso de los OKR y reajustar las prioridades.
Informes trimestrales que luego se presentan a la Junta directiva.
Cada nivel se basa en el anterior, creando un ritmo que mantiene a los equipos proactivos y adaptables.
En Kitovu, los valores (Servicio, Agencia, Lealtad, Urgencia, Tenacidad) importan tanto como alcanzar los objetivos. Forman parte del trabajo cotidiano: aparecen en las reuniones, en las revisiones y en la forma de colaborar. No se trata sólo de lo que consigas, sino de cómo lo haces. Una de las formas en que el equipo mantiene esto en primer plano es a través de un ritual semanal llamado "Tribes-on-Deck", en el que los integrantes del equipo reciben reconocimiento por vivir los valores de forma real y tangible.
En Kitovu, las evaluaciones mensuales del desempeño se centran en el crecimiento. Cuando alguien no cumple las expectativas, la pregunta no es qué ha fallado, sino qué falta. Puede tratarse de una carencia de competencias, de un desajuste de roles o simplemente de una necesidad de mayor claridad. El apoyo puede consistir en coaching, un nuevo puesto o la recomendación de un libro o un curso. Estos puntos de control también ayudan a detectar patrones más amplios, lo que conduce a la formación de todo el equipo. El objetivo es ayudar a las personas a mejorar.
¿Cómo realizas actualmente el seguimiento de los progresos en tu organizaci ón?
¿Qué ritmo de revisión o retroalimentación ayudaría a tu equipo a mantenerse alineado y adaptable?
La recompensa
"Si la gente sabe lo que hace, aumenta la probabilidad de que lo disfrute y de que se quede",
dijo Emeka, al reflexionar sobre por qué su equipo implementó un sistema formal de gestión del desempeño. Lo que comenzó como una herramienta para estructurar el desempeño se convirtió rápidamente en un elemento central de su estrategia de crecimiento. El objetivo era claro: buscaban crear una cultura de responsabilidad, mejorar la ejecución y retener a los mejores talentos.
Cultura de responsabilidad y propiedad
Al implicar a las personas integrantes del equipo en la fijación y revisión de sus propios objetivos, el equipo pasó de ser contribuyentes pasivos a propietarios activos de su trabajo adaptativo. "Hay un sentimiento de propiedad muy, muy creciente, sobre todo porque nuestro enfoque de gestión del desempeño es desde la base , así que existe esa sensación de 'vamos a conseguirlo'... Así que sí, quiero decir, puedo irme a dormir". Este sentido de responsabilidad compartida convirtió la estrategia en acción realizable. No se trataba sólo de lo que aparecía sobre el papel, sino de la ejecución a todos los niveles del equipo.
Mejor comunicación, mejor ejecución
El sistema también ha transformado la forma en que el equipo se comunica y colabora. "Somos capaces de comunicar mejor la información pasada, lo que se traduce en una mejora del desempeño como equipo, individualmente y en conjunto", compartió Emeka. La estructura creó una fase para la retroalimentación, la claridad y la mejora continua. El impacto fue claro: mejoraron los resultados empresariales, como los ingresos, y el equipo se volvió más eficiente y proactivo. Con expectativas claras, la gente tomaba la iniciativa y se centraba en resolver los problemas en lugar de esperar instrucciones.
Mayor retención, mejor ajuste
Más allá del desempeño, el sistema ayudó a mejorar la forma en que la organización apoya a su personal. Los integrantes del equipo con bajo desempeño fueron entrenados, recolocados o, cuando fue necesario, despedidos con claridad y equidad. En palabras de Emeka: "En el momento en que se lleva a cabo la gestión del desempeño y se identifican los periodos de cambio, se describen... la persona tiene claro que no se trata de una caza de brujas. Está claro que lo haces para ayudar a la persona a mejorar y, en última instancia, también te ayuda a asegurarte de que está en el lugar adecuado". ¿El resultado? Una tasa de permanencia del 95% en un sector en el que la rotación es habitual. Esa estabilidad se ha convertido en fortaleza discreta, que permite una mayor confianza, continuidad e impacto a largo plazo.
Reflexiones finales
Para otras personas emprendedoras sociales, el consejo de Emeka es claro: "Primero, les diré que lo hagan ayer. Si no lo hiciste ayer, hoy también está bien."
Insta a las personas agentes de cambio a explicar el propósito del cambio: "Empieza por el porqué. Hay que entender por qué. El equipo no está [despistado]. Si lo fueran, no les habrías contratado. Así que tienes que asegurarte de que entienden por qué quieres que lo hagan bien."
Y por último, añade: "Prepárate para fracasar. La mayoría de los esfuerzos de gestión del desempeño no funcionan a la primera. Tienes que seguir haciéndolo. Sigue haciendo el trabajo adaptativo hasta que funcione."
Conclusiones clave
Empieza pronto, repite a menudo. No esperes a tener el sistema "perfecto" y empieza pronto a crear tu marco de actuación, aunque sea sencillo. Utiliza la información y los resultados en tiempo real para perfeccionarla con el tiempo.
La resistencia no es rechazo, es nuevas perspectivas. Cuando los integrantes del equipo se opongan, escucha con atención. Pequeños ajustes tempranos basados en sus comentarios pueden reducir la fricción, aumentar la confianza y crear sistemas que la gente realmente quiera utilizar.
Construye desde la base para lograr la participación. Pasar de los mandatos de arriba hacia abajo a la fijación de objetivos colaborativos. Cuando las personas definen sus objetivos, se sienten dueñas de los resultados. Este sentido de corporación alimenta la responsabilidad, refuerza la cultura e impulsa el desempeño a largo plazo.