¿Cómo comenzó?
Arooj Ismail es la cofundadora de GharPar Tech Private Limited, una aplicación móvil y plataforma de reservas en línea que conecta a esteticistas con clientes para servicios de belleza a domicilio, que incluyen peinado, maquillaje y masajes.
Con sede en Lahore, Pakistán, la empresa se dirige a mujeres afluentes que buscan servicios de belleza, pero su misión principal es transformar las vidas de las esteticistas que se unen a su plataforma. Estas mujeres están capacitadas pero a menudo son analfabetas, provienen de entornos de bajos ingresos y enfrentan prácticas laborales de explotación inherentes a la industria de la belleza de Pakistán.
A través de la plataforma de GharPar, las esteticistas ganan en promedio seis veces más al mes de lo que ganarían trabajando en un salón típico, lo que aumenta sus ingresos mensuales de $60 a $360, y aquellas quienes ganan más en la plataforma pueden alcanzar hasta el doble de esa cantidad. "Estas mujeres provienen de la pobreza extrema y entran en la clase media," dice Arooj. “La salud de sus familias mejora, sus hijos ahora están en la escuela. También tienen más propiedad y flexibilidad. Pueden trabajar en sus propios términos, en lugar de trabajar en un salón de 9:00 a. m. a 9:00 p. m. en condiciones de explotación”. Antes de que las esteticistas puedan estar activas en la plataforma de GharPar, deben completar un programa de capacitación específico. GharPar agiliza la formación de esteticistas con un programa intensivo de 10 semanas (mucho más corto que los cursos vocacionales tradicionales de un año) y se centran en servicios rentables al excluir tratamientos complejos y de alto costo como el alisado químico del cabello. Como resultado, sus servicios de belleza son un 20% más asequibles que los de los salones de nivel medio. "Nos preguntamos, ¿cómo podemos capturar a las masas, en lugar de un pequeño nicho?" dice Arooj. “Decidimos que no nos especializaremos en servicios de belleza; esencialmente nos convertiremos en un ‘analgésico’. Brindaríamos todos los servicios de belleza que se necesitan mensualmente y serían de buena calidad. Pero no haríamos, por ejemplo, balayage o extensiones de cabello, porque la formación necesaria para eso es muy alta”.
A medida que GharPar ganó reconocimiento en las redes, otras empresas comenzaron a copiar su modelo de negocio.
“En Islamabad se fundó una empresa con el nombre GharPe. Nuestros clientes pensaron que GharPar ya se había expandido a Islamabad porque la empresa estaba usando nuestro nombre para ganar credibilidad en el mercado. Eso se convirtió en un temor: ¿qué pasaría si conseguían una gran parte de mercado en Islamabad? Si no ofrecieran el mismo nivel de servicio, una vez que nos expandiéramos, tendríamos muchos problemas para recuperar ese mercado”.
Amenazados por tales imitadores, GharPar se apresuró a expandirse a Islamabad, pero la empresa social pronto aprendió que no podía simplemente “cortar y pegar” su modelo. “Pensábamos que el modelo de Lahore funcionaría en Islamabad. Pero no entendíamos el ambiente y la economía laboral”.
GharPar escaló demasiado pronto y no logró comprender la dinámica única del mercado de Islamabad antes de ingresar. Esta “mala escala” generó una serie de desafíos que la empresa tuvo que superar. Para ganar clientes y esteticistas en el mercado de Islamabad, GharPar creó conciencia entre la clientela, realineó su ventaja estratégica e hizo que sus servicios fueran asequibles y accesibles para nuevos usuarios. La empresa también aprendió duras lecciones sobre cómo prepararse para una escala exitosa en los mercados futuros.
Buena escala: Cuando tu negocio agrega más clientes e ingresos sin agregar costos significativos, tus márgenes financieros siguen expandiéndose y puedes llegar a más y más personas con tu solución.
Mala escala: Cuando la rápida expansión compromete la sostenibilidad financiera de tu empresa y el gasto descontrolado o las ineficiencias operativas te impiden ser rentable a pesar del aumento de los ingresos o del número de clientes.
→ Piensa en tu propio negocio. ¿Qué significa para ti una escala rentable y sostenible? ¿Qué acciones podrían llevarte a la mala escala?
El problema
En el mercado laboral de Pakistán, las personas trabajadoras de bajos ingresos se enfrentan a prácticas laborales explotadoras, ingresos limitados y una falta de oportunidades para mejorar sus habilidades de manera efectiva.
La solución
La aplicación móvil de GharPar conecta a personas esteticistas expertas con clientes afluentes que buscan servicios de belleza a domicilio. Su aplicación móvil proporciona una mejora de habilidades rápida y enfocada y mejora significativamente el potencial de ingresos y las condiciones laborales de las personas esteticistas.
GharPar comenzó en Lahore. Su éxito en este mercado condujo a que otros imiten e intenten replicar el modelo GharPar, particularmente en la ciudad de Islamabad.
GharPar tomó la apresurada decisión de expandirse a Islamabad por temor a perder credibilidad y ventaja competitiva en posibles mercados futuros.
¿Por qué es importante?
El modelo de negocios GharPar aumenta la autonomía de las mujeres a través del acceso a mejores ingresos, permitiéndoles salir de la pobreza y mejorar el bienestar de sus familias. Sin embargo, intentos apresurados de ingresar a un nuevo mercado les llevaron a una investigación de mercado insuficiente y a varios errores que luego la organización tuvo que arreglar.
→ Al entender la trayectoria de GharPar's, otras personas emprendedoras sociales pueden adoptar un enfoque más mesurado y sostenible para ingresar a nuevos mercados.
Lecciones de la “mala escala” de GharPar
Como resultado de la “mala escala,” la expansión de GharPar a la ciudad de Islamabad introdujo varios imprevistos para la empresa.
Es necesario desarrollar conciencia y ventajas en nuevos mercados
Al ingresar al mercado de Islamabad, GharPar subestimó la importancia del conocimiento de la marca y credibilidad para escalar de manera efectiva y no reconocieron las diferencias culturales entre Lahore e Islamabad, que influyen en cómo las personas percibirían la marca en el nuevo mercado.
"No previmos lo difícil que sería formar a personas en Islamabad o conseguir que esteticistas se unieran a la plataforma," dice Arooj. “En Lahore, habíamos ganado un nivel de credibilidad, por lo que la gente llegó a nosotros a través del boca a boca. Pero en Islamabad, aparentabamos demasiado buenos para ser verdad. Esta es una sociedad conservadora y, a menudo, la industria de la belleza en el hogar y los masajes se asocian con la prostitución. La gente pensaba: ‘¿Cómo es posible ganar tanto dinero?'”
En Islamabad, estas diferencias culturales hicieron que a GharPar le resultará difícil contratar esteticistas. Arroj explica: “Tuvimos algunos desafíos de desgaste porque en el mercado de Lahore, las esteticistas eran el sostén de la familia. En Islamabad, los maridos eran el principal sostén de la familia, por lo que las mujeres no sentían la necesidad de permanecer en la plataforma por mucho tiempo”.
“Para nuestro primer grupo de esteticistas, después de haberlas formado durante un año, todas se fueron. Ninguna de ellas se quedó en la plataforma. Eso significó que tuvimos que empezar todo de nuevo”.
Es necesario realizar evaluaciones de asequibilidad y acceso a nuevos mercados
Al entrar al mercado de Islamabad, GharPar descubrió que la clientela del nuevo mercado no estaba dispuesta a pagar los mismos precios que los de Lahore, una ciudad comparativamente afluente. Este desafío de precios se sumó a nuevos costos adicionales que GharPar no anticipó al ingresar al nuevo mercado.
En Lahore, GharPar pudo mantener sus costos generales al mínimo absoluto. La empresa social tenía en ese momento solo cuatro empleados que no recibían salario y realizaban todas las funciones de gestión del negocio ellos mismos, incluyendo operar en el sótano de un cofundador sin pagar alquiler. Arooj explica:
“Aún no éramos rentables en Lahore y la expansión a Islamabad aumentó sustancialmente nuestros gastos (...) En Lahore teníamos ciertos privilegios: todavía trabajábamos desde casa. Pero Islamabad tiene leyes de zonificación diferentes. Como teníamos un componente de capacitación en nuestro negocio, necesitábamos alquilar un edificio o una pequeña área comercial, y las tarifas comerciales son extravagantes”.
Al poco tiempo, GharPar pagaba más en alquiler de lo que ganaba en Islamabad. El equipo continuó invirtiendo más de su propio dinero en el negocio.
Además de enfrentar costos generales sustancialmente inesperados, al ingresar al nuevo mercado, GharPar se dio cuenta no tenían una manera formal para que la clientela accediera al servicio posventa o proporcionara comentarios valiosos. Esto se volvió especialmente importante en un mercado nuevo, donde GharPar necesitaba comprender las necesidades y preferencias de la clientela para poder construir lealtad y confianza y adaptar los servicios para satisfacer las necesidades únicas de la nueva clientela.
Los desafíos y las lecciones que enfrentó GharPar al ingresar al mercado de Islamabad generaron tensiones en todo el equipo, lo que los llevó a implementar una serie de estrategias que podrían ayudarles a salir de la mala escala.
Lo que el equipo de Ghar Par pensó que sucedería (basado en la experiencia en Lahore) | La realidad en Islamabad | |
|---|---|---|
Conocimiento de marca | El boca a boca y la credibilidad se trasladarían | La gente no confiaba en la marca. |
Ajuste cultural | La clientela de Islamabad tendrían una mentalidad similar a la de Lahore | Las normas conservadoras generaron conceptos erróneos sobre los servicios de belleza a domicilio |
Esteticistas | Las esteticistas se mantendrían leales como en Lahore | Muchas se fueron porque no dependían tanto de los ingresos |
Precios | La clientela pagaría precios similares | La clientela no estaba dispuesta a pagar tanto. |
Costos | Podrían mantener los gastos bajos como en Lahore | Los altos alquileres y las leyes de zonificación elevaron los costos |
Las tensiones de escalar y recuperarse de una “mala escala”
Para el equipo de GharPar, dar el salto para expandirse a nuevas ciudades trajo frustración, desacuerdos entre los cofundadores y dificultades financieras. Pero siguieron con la decisión de lograr el impacto que Arooj y el equipo deseaban. Sabían que era fundamental seguir trabajando hasta conseguirlo.
"Cuando eres una empresa pequeña, tienes más control y unidad", dice Arooj. “No es necesario gestionar constantemente las polaridades [compensaciones]. Pero si tu misión es empoderar a las mujeres y darles independencia financiera, tienes que escalar. Queremos ver un cambio transformador en nuestras vidas”.
A pesar de estas tensiones, el equipo se puso a trabajar en la creación de estrategias para salir de la mala escala y convertirse en una empresa rentable y en expansión.
Creando conciencia de marca y asequibilidad para clientes
El equipo descubrió que Islamabad era una ciudad más sensible a los precios, por lo que se centraron en crear conciencia de marca y garantizar precios asequibles para clientes que podían pagar. Arooj cuenta:
"Lo primero que hicimos fue dividir Islamabad en áreas más pequeñas, en lugar de intentar expandirnos por toda la ciudad (...) Nos centramos en las zonas más prósperas y tratamos de conseguir más demanda en esos lugares".
El equipo experimentó con códigos de venta y promociones para aumentar la demanda. También se asociaron con influencers y blogueros de redes sociales, una estrategia económica que ayudó a generar conciencia de la marca.
Impulsando ventaja y compatibilidad con esteticistas
Inicialmente, GharPar operaba con un modelo de reparto de ingresos de 70 a 30 con las personas esteticistas, y la mayoría de las ganancias iban a parar con ellas. Pero a medida que se expandieron a nuevos mercados, se dieron cuenta de que las esteticistas abandonaban la plataforma porque no había espacio para progresar. Arooj explica:
“El setenta por ciento era tanto el mínimo como el máximo que se podía ganar (...) Nos dimos cuenta de que eso estaba desincentivando su crecimiento. Si las esteticistas abandonaban la plataforma, ¿cómo podríamos hacer crecer el negocio?”
GharPar ajustó su estructura de pago para incentivar a esteticistas en nuevos mercados para unirse y permanecer en la plataforma.
“Cambiamos nuestro enfoque para que las esteticistas comenzaran con 60-40. Creamos una escalera de crecimiento con potencial para llegar a 70. Como resultado, las esteticistas se sienten motivadas a brindar servicios de buena calidad, cuatro o cinco estrellas, o de lo contrario obstaculizan su crecimiento en la escala de comisiones. También es una estrategia de retención para nosotros: las mujeres permanecerán en la plataforma por más tiempo, en lugar de recibir capacitación y salir.”
Mejorando el acceso a la clientela través de datos e investigaciones
Finalmente, a medida que el número de clientes y pedidos aumentaba constantemente en Islamabad, el equipo decidió que estaban listos para una mayor expansión. Se sumergieron en investigación de mercado y descubrieron que el 70% de las mujeres de ingresos medios a altos ya utilizaban en casa servicios de depilación. "Decidimos que la depilación con cera se convertiría en nuestra 'fuente de ingresos' y en la forma de crear presencia de marca en nuevas ciudades," dice Arooj.
Antes de ingresar a una nueva ciudad, GharPar capacitaría a cinco o seis esteticistas en depilación exclusiva. Luego, buscarían a clientes objetivo en las zonas más afluentes, en lugar de en toda la ciudad en su conjunto, lo que ayudó a la empresa a crear un punto de apoyo.
“Después de unos tres meses, preguntábamos a nuestros clientes: ¿Qué servicio desean a continuación? Cada ciudad tuvo una respuesta diferente: algunas prefirieron los tratamientos faciales, otras el maquillaje. De este modo, respondimos directamente a la demanda de la clientela."
Al introducir un servicio a la vez, GharPar se aseguró de que las esteticistas recibieran una formación eficaz y de que la empresa no desperdiciara dinero en inventario. Además, al escuchar las preferencias de sus clientes, GharPar ganó la lealtad y confianza de la clientela.
→ En suma, esta serie de estrategias implementadas demostró ser muy efectiva y, con el tiempo, GharPar comenzó a ver cambios en el comportamiento y la satisfacción de la clientela y un crecimiento en los márgenes financieros de la empresa. Todo esto indicaba que estaban preparados para su próxima etapa de expansión.
Lo que Ghar Par intentó en Islamabad | Conclusión clave para el futuro | |
|---|---|---|
Conocimiento de marca | Se centraron en áreas afluentes, utilizaron a personas influyentes en las redes sociales y realizaron promociones para generar confianza. | Construir una marca reconocible a través de mensajes consistentes y asociaciones locales en cada nuevo mercado. |
Ajuste cultural | Tuvieron en cuenta las normas culturales locales y abordaron los conceptos erróneos sobre sus servicios a través de mensajes claros. | Desarrollar estrategias culturalmente sensibles para abordar la dinámica única del mercado y las expectativas de la clientela. |
Esteticistas | Revisaron el modelo de reparto de ingresos para brindar oportunidades de crecimiento e incentivar la retención. | Crear trayectorias profesionales escalables y programas de capacitación para retener a esteticistas y mejorar la calidad del servicio. |
Precios | Ajustaron las estrategias de precios para igualar la asequibilidad del mercado y al mismo tiempo ofrecer valor a través de promociones. | Mantener márgenes sostenibles al tiempo que garantiza la accesibilidad para la clientela en nuevos mercados. |
Costos | Áreas de expansión zonificadas estratégicamente para gestionar los gastos generales y evitar gastos excesivos. | Optimizar las operaciones para escalar eficientemente en los mercados nacionales e internacionales. |
Revisa la siguiente lista de estrategias de GharPar para recuperarse de una mala escala. Al considerar ampliar tu propio negocio a nuevos mercados, ¿qué desafíos y estrategias te resuenan? ¿Cómo harías para implementarlos?
Experimentar con códigos de promoción y ventas para aumentar la demanda
Adoptar una estrategia de redes sociales para generar conciencia de marca
Adaptar las estructuras de pago para que sean más atractivas para los nuevos clientes
Dirigirte a clientes que puedan pagar para establecerte
Diseñar acceso a bucles de retroalimentación para conocer las preferencias de nuevos clientes
Recopilar datos e investiga para comprender a los clientes en nuevos mercados
Buena escala, buen impacto
GharPar ahora opera en seis ciudades con 100.000 descargas de aplicaciones. Con más de 200 esteticistas en la plataforma, el impacto de GharPar se extiende a casi 2000 personas, ya que cada esteticista sustenta a un hogar promedio de 10 personas.
"Estamos trabajando para lograr una expansión global", dice Arooj. “Países como Bangladesh, Sri Lanka y la India tienen una economía laboral similar a la de Pakistán. Nuestro objetivo es ser un nombre familiar para todo lo que las mujeres necesitan en el hogar. Ya sea que esté relacionado con enfermedades, sastrería o tutores, queremos expandirnos a esas verticales”. Pero mientras Arooj espera seguir escalando, está adoptando una mentalidad de buena escala:
“Después de nuestra experiencia en Islamabad, cada vez que hablábamos de escalar, nuestra directora financiera dice: '¿Cuáles son los datos? ¡No vamos a cometer más errores!’”
La trayectoria de GharPar ilustra lecciones y tensiones compartidas por personas emprendedoras sociales en todos los sectores y geografías.
"Ya sea que estés en el sector de la belleza o en el sector agrícola, la pregunta número uno es: ¿Están felices tus clientes?" dice Arooj. “¿Estás obteniendo datos? ¿Estás utilizando estos datos para tomar decisiones informadas? ¿Cuál es tu tasa de abandono? ¿Cuál es tu tasa de adquisición de clientes? ¿Cuál es el valor de por vida de tu cliente?”
“La escala o el modelo pueden diferir, pero al final del día, estás atendiendo a la clientela. Puedes aprender de alguien, ya sea que venda verduras o lencería”.
Conclusiones clave
Investiga primero, expande luego: Expandirse sin entender el comportamiento local de la clientela, la dinámica económica y las percepciones sociales puede conducir a una "mala escala", lo cual es costoso y perjudicial para la reputación. Realiza una investigación en profundidad para evaluar la demanda, la disposición a pagar y las normas culturales antes de escalar.
No apresures el crecimiento: Para una empresa social, escalar demasiado rápido (especialmente por miedo a la competencia) puede provocar tensiones financieras y contratiempos operativos. Construir una base sólida en el mercado inicial antes de expandir es esencial para evitar extender demasiado los recursos y quemar capital.
Déjate guiar por los datos: Para una empresa social, utilizar datos para guiar las decisiones es clave para escalar. GharPar se adaptó al centrarse en áreas de alta demanda y servicios de personalización basados en los comentarios de la clientela, lo que ayudó a reconstruir la confianza y alinearse con las necesidades del mercado. El uso de datos garantiza un crecimiento sostenible y minimiza los costos.